高效能人士必備的6條＂黃金定律＂，受益終身！
01 關(guān)注結(jié)果 登山運動是以結(jié)果為導(dǎo)向的。如果一位登山者在接近山頂時選擇放棄，無論出于何種原因，也無論距終點幾米，都是功敗垂成。
在登山者眼中，重要的是達到預(yù)設(shè)的目標。除此之外，他們還會關(guān)注一些類似的問題： 應(yīng)該取得怎樣的成功？
何時能取得成效或者真正達到目標？
高效的管理者也遵循“關(guān)注結(jié)果”原則——這體現(xiàn)了他們的專業(yè)性，但這并不意味著他們總是能實現(xiàn)自己的目標。
恰恰相反，就像登山史上不斷的失敗和重新嘗試一樣，管理者也會遭遇挫折和失敗，并在之后進行新的嘗試和探索。也正如登山運動一樣，成績是衡量他們是否成功的唯一標準。
優(yōu)秀的管理者不會掩蓋事實，更不會用借口來逃避責任。誠信與擔當是管理者獲得他人尊重和信任的基礎(chǔ)，也是他們的資本。
在管理中，結(jié)果至上。但對于管理者來說，結(jié)果不是僅僅指經(jīng)濟利益，而是指所有與企業(yè)順利運營相關(guān)的要素。
優(yōu)秀的管理者不會找借口逃避，而是立足于事實。我們常常聽到一個意義深刻的句子，即：旅程本身就是收獲。這一表述也可以被視為對無成效管理的辯解，認為擁有“過程”就可以算是成功，即使沒有收獲任何結(jié)果。
優(yōu)秀管理者在思維和行動上的一致性，突出體現(xiàn)在關(guān)注結(jié)果上。他們只對結(jié)果感興趣，其他事情都要為目標讓步。他們對結(jié)果的關(guān)注有時甚至?xí)_到病態(tài)的程度，令周圍的人感到不悅。然而，對他們個人而言，結(jié)果的重要地位不可撼動。
經(jīng)驗豐富的管理者都知道，引導(dǎo)員工持續(xù)地關(guān)注目標和成果并非易事。人的天性傾向于注重投入而非產(chǎn)出。因此大部分人在工作中更多的是以努力工作和辛勤付出為導(dǎo)向，而不是以業(yè)績和成果為導(dǎo)向。
想要強化組織中關(guān)注結(jié)果的觀念，需要管理者不斷地、系統(tǒng)地為之努力。因此這項原則也被視為管理工作的重要指導(dǎo)原則。
值得注意的是，我將上述“關(guān)注結(jié)果”原則稱為管理原則，而不是一般的生活原則。很多時候，我們會將管理原則與生活原則相提并論，甚至混為一談。
是否要把“關(guān)注結(jié)果”這一原則應(yīng)用于自己的生活，取決于每個人自己的選擇。
在個人生活中，我所做的很多事并非為了結(jié)果，而是出于許多完全不同的原因：因為喜歡，覺得這件事美好、有趣、有意義等。
圖片 02 為整體做貢獻 我們需要關(guān)注結(jié)果，但僅獲取結(jié)果是不夠的，重要的是要取得正確的結(jié)果。
雖然每個組織的工作內(nèi)容各不相同，但有一點是相同的，即人們需要跳出自己的工作領(lǐng)域和專業(yè)范圍，以更大的格局在整體的層次上進行全盤考量，這是取得正確結(jié)果的前提。
我們必須思考：“我在自己的崗位上要做些什么，才能為整體的發(fā)展做出貢獻？” 也許三個泥瓦匠的故事能夠更好地幫助我們理解這一原則： 一天，有三位泥瓦匠正在建筑工地上干活，有人問道：“你們在做什么呢？” 第一個泥瓦匠回答道：“我在謀生。” 第二個泥瓦匠說：“我在做世界上最出色的泥瓦匠做的工作。” 第三個人思考了片刻，回答道：“我在這里參與建造一座大教堂。” 在組織中，我們需要這三個人，但只有第三個泥瓦匠才具有真正意義上的管理者潛質(zhì)。按照弗蘭克爾對意義的理解，第三個人認為自己的工作和任務(wù)是服務(wù)于整體的。
勞動分工和專業(yè)化的程度越高，人們就越可能失去對整體及其目標的理解，取得的成果也越可能與整體目標漸行漸遠。
這種情況往往會迫使管理者越來越多地參與到組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作之中，最終導(dǎo)致組織以集權(quán)方式進行管理，這種結(jié)果是誰都不愿意看到的。
只有每位員工做到不斷反思“我能以自己的方式為整體做出什么樣的貢獻”，才能防止這種情況的發(fā)生，才能證明一個組織能夠進行自我調(diào)節(jié)、自我協(xié)調(diào)和自我組織。
組織的調(diào)節(jié)、協(xié)調(diào)和組織能力來自員工能夠在對整體目標有深刻理解的基礎(chǔ)上，自發(fā)地將自己的行為服務(wù)于整體。這也是充分利用人才最有效的途徑。
人們普遍抱有一種不切實際的想法，期待專才能在自己的專業(yè)之外再去拓展其他專業(yè)領(lǐng)域，然而這并不能使專才成為通才。我們需要做的，就是要求專才將其才能與整體目標結(jié)合起來，將自身的專業(yè)知識融入組織的整體框架之中。
組織規(guī)模越大，就越難回答有關(guān)貢獻的問題。因此，為這個問題找到明確而有說服力的答案也顯得愈發(fā)重要。這是管理者最重要的任務(wù)之一，也是從效率跨越到效益的重要一步：從把事情做對到做對的事情。
只有當我們把關(guān)注的重點放在對整體的貢獻上，才能夠在組織內(nèi)部的各個層級確定正確的目標，合理地利用資源，為成果評估找到適當?shù)幕鶞?，并建立信任和公正?/div>
因此，管理者需要仔細思考“我可以為整體做出什么貢獻”“我的員工做出了哪些貢獻，并且應(yīng)該做哪些貢獻”。
對于這類問題，我們總是可以輕易地給出簡單的回答。但是優(yōu)秀的管理者與一般的管理者和非管理者不同，他們對待這些問題的態(tài)度往往極為謹慎，從不滿足于一種答案。
若我們對各部門的貢獻進行深入分析，就會發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在諸多問題。比如，整個組織的目標并不清晰，各個領(lǐng)域、部門的貢獻也無法明確界定。
因此，我們只能通過充分的考量，以及與員工、同事和上級進行深入探討來找到解決方案。
在解決問題的過程中我們又會發(fā)現(xiàn)，管理者若想要在偌大的復(fù)雜整體中將貢獻最大化，則必須掌握平衡、權(quán)衡和融合的藝術(shù)。
因此，有關(guān)貢獻的問題永遠沒有單一維度的答案?？偸怯懈鱾€層面的問題需要人們考慮、整合、折中、權(quán)衡利弊。
優(yōu)秀管理者的優(yōu)勢往往在于，他們能夠自洽地與現(xiàn)實中的模糊性和內(nèi)在不確定性共存，學(xué)習(xí)在不確定中尋求突破，而不是構(gòu)建出一個虛幻的、貌似清晰和確定的環(huán)境。
圖片 03 聚焦關(guān)鍵 如果我們將努力的重點放在結(jié)果以及對整體的貢獻上，那么很快就會意識到自己在工作中很難實現(xiàn)多任務(wù)并行。
想要聚焦結(jié)果和全局，我們需要將注意力集中在少數(shù)幾件優(yōu)先事項上。即使我們有能力同時處理許多事情，也無法保證同一時間內(nèi)在每件事情上都大獲成功。
彼得·德魯克曾說過：如果說實現(xiàn)高效能有什么秘訣的話，那就是“專注”。高效的管理者會區(qū)分任務(wù)的輕重緩急，從最重要的事做起，并且一次只做一件事。
然而，在管理中，僅僅做到“專注”是不夠的。如果我們想要有所作為，取得成功，就必須將注意力集中在少數(shù)幾個經(jīng)過精心挑選的焦點上。在選擇優(yōu)先事項時需要細致、認真、全面考慮各種情況和實踐經(jīng)驗。
有時，我們會聽到一種反對的聲音：這一原則已經(jīng)過時，不能應(yīng)用到更為錯綜復(fù)雜的情況中去。
然而，實際情況恰恰相反，正是由于環(huán)境變得越來越復(fù)雜化、網(wǎng)絡(luò)化、互動化，這一原則才變得至關(guān)重要。
在過去，這一原則的重要性并沒有凸顯出來——原因很簡單，在簡單的環(huán)境中，人們根本不需要應(yīng)用這項原則?；旧蠜]有什么事情會分散我們的注意力，因此，人們會自動遵守這項原則。
無論是田間地頭的農(nóng)民，還是鋼鐵廠的工人，抑或是中世紀的石匠，都不會像管理者（尤其是高層管理者）一樣受到注意力分散的困擾。
除了巧合和運氣之外，凡是在取得成果、獲得成功的地方，人們都可以看到聚焦原則的身影。實際上，幾乎所有的成功人士，都是做到了專注于一件事情、一項任務(wù)或是一個問題。他們的專注常常到了癡迷甚至病態(tài)的程度（這當然不是我所推薦的）。
更具啟發(fā)意義的是那些身處困境，如疾病、殘疾、工作繁重，但仍能高效工作并取得成功的人，他們的成功無一例外，都是因為能夠在惡劣的條件下仍全神貫注于自己的工作。
這一點對腦力勞動者尤為重要，在各類組織中，他們都是人數(shù)增長最快的群體。腦力勞動者需要大塊且不受干擾的時間，工作才能卓有成效。每一次工作的中斷，都會導(dǎo)致他們重新花時間適應(yīng)工作內(nèi)容，尋找思路，從而增加工作所需的時間。
這一點不同于手工勞動者，他們的工作即使被中斷，也不會造成任何生產(chǎn)力的損失。
假如管理者自身的工作效率較低，那么他往往會成為導(dǎo)致員工精力分散的主要原因。但如果管理者在工作方法上已經(jīng)達到了很高的水平，甚至可以被視為典范，那么他的管理任務(wù)之一就是引導(dǎo)員工專注地工作。
最好的辦法是給員工布置復(fù)雜且重要的任務(wù)，并且最好一次只安排一項任務(wù)。
誠然，非常優(yōu)秀的員工仍能夠同時高效地完成兩到三項任務(wù)。但這樣的話，人們就不得不承擔精力分散和碎片化的風險。
圖片 04 利用優(yōu)勢 到目前為止，我們討論了提升管理效能的基礎(chǔ)是注重結(jié)果，明確地解析了其對整個體系的作用，并首先集中能力解決幾個關(guān)鍵的優(yōu)先事項。現(xiàn)在，將前三項原則與第四項原則結(jié)合起來，就能充分發(fā)揮它們的作用，獲得卓越績效。
集中能力的最佳良方就是取人所長。充分利用既有優(yōu)勢是能夠幫助普通人創(chuàng)造出非凡成就的“秘訣”。
我不打算在這里詳述，但需要強調(diào)的是，這一原則無論對于管理者還是他們的下屬都同樣重要。企業(yè)的員工也需要關(guān)注老板和團隊中同事的優(yōu)勢。
那些只看到自身弱點的人，最終會使自己深陷困境，但只要能夠調(diào)整思維方式，發(fā)現(xiàn)并利用自身及他人的優(yōu)點，困境就會自行消失，這已成為一條鐵律。
當今大多數(shù)組織都面臨著越來越大的績效壓力，也期望在各個領(lǐng)域都能取得最優(yōu)績效。但事實是，組織內(nèi)的工作人員大多是普通人，并不能保證每天都取得最佳業(yè)績。
解決這一矛盾只有一種方法，那就是嚴格遵守利用優(yōu)勢這一原則。發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢，并在布置任務(wù)時盡可能地使更多的員工在各自擅長的領(lǐng)域內(nèi)工作，才可能產(chǎn)生卓越績效。
05 相互信任 信任是組織實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)和自我管理的基本條件之一，也是把握復(fù)雜事務(wù)的最重要技能。
如果用教科書的標準來衡量，那么雖然有些管理者的所作所為明明都是錯誤的，但他們?yōu)榻M織營造了極佳的環(huán)境，也取得了良好的業(yè)績。而有些管理者完全按照教科書行事，但組織環(huán)境卻非常糟糕，甚至總是出現(xiàn)問題。這該如何解釋呢？
對于這種現(xiàn)象，幾乎所有的解釋都是：第一種類型的管理者成功地贏得并維持了員工、同事和上級的信任。
只要能夠建立起信任的基礎(chǔ)，就會形成堅實的管理環(huán)境。這種堅實的管理環(huán)境足以應(yīng)對管理錯誤——錯誤每天都會發(fā)生，管理者其實是不希望也往往意識不到犯這些錯誤的。
重要的問題不在于是否在管理中犯了錯，而在于這些錯誤的嚴重程度。有一些錯誤可以被建立在信任基礎(chǔ)上的、堅實的管理環(huán)境淡化和調(diào)節(jié)。
雖然員工會遭受挫折，偶爾會有憤怒和不滿，但他們知道自己的上司是可以信任和依賴的。這一原則同樣適用于同事之間的關(guān)系。
優(yōu)秀管理者的行事原則是：關(guān)注相互的信任，而非彼此的動機。因此，優(yōu)秀的管理者會竭盡所能創(chuàng)造充滿信任的管理環(huán)境，防止任何破壞信任的事情發(fā)生。
盡管我們對信任還知之甚少，但可以肯定的是，信任并不屬于心理學(xué)范疇。這與普遍的觀點恰恰相反。
歸根結(jié)底，信任就是可信賴性和可預(yù)期性。我們需要知道自己在上級和同事心中的排名。
誠信的品格是至關(guān)重要的，而這意味著“心口如一，言行一致”。
我們在登山中可以很好地觀察到這一點。
登山團隊不一定是以友誼為基礎(chǔ)，但一定要建立在相互信任的基礎(chǔ)上。確信登山伙伴或探險隊員具備攀登所必需的經(jīng)驗和能力，以確保能夠順利地完成任務(wù)。
最重要的是對專業(yè)性的信任。
由信任進而生發(fā)出友誼，妙不可言；就算不是朋友而僅僅是目標共同體，通過彼此的相互信任也至少可以達成目標，獲得成功。
圖片 06 正面和建設(shè)性的思考 目前有很多關(guān)于正面思考的江湖游醫(yī)式的解讀。這類解讀往往讓人們認為，自己僅僅憑借積極的思維方式，就一定能夠創(chuàng)造出愚公移山般的奇跡。
但事實并非如此。若想要真正移動一座高山，我們需要的是推土機。我們的思維方式?jīng)Q定我們對“高山”的態(tài)度。它能夠決定，我們在山中所看到的是危險還是機遇，而這在很大程度上決定了我們的行動。
優(yōu)秀的管理者往往具有積極的、有建設(shè)性的思維方式。如果遇到一個無法解決的問題，他們就會強迫自己以這種方式去思考。
他們并非天真的樂觀主義者，也不依賴奇跡的發(fā)生。但生活教會他們，即使在艱難的環(huán)境中也要能夠看到事物積極的一面。
消極的態(tài)度是成功道路上的絆腳石，而積極的態(tài)度和期望至少會創(chuàng)造出成功的機會。
控制自己的思維，進而控制自己的態(tài)度和期望。這種能力的重要性體現(xiàn)在以下兩個方面： 第一，從關(guān)注問題轉(zhuǎn)向主動尋找解決問題的機會； 第二，從依賴外部激勵轉(zhuǎn)向自我激勵。
優(yōu)秀的管理者會不斷地提出這樣的問題：“在這個問題中蘊藏著怎樣的機遇，怎樣才能使它產(chǎn)生成效？” 正向思維可以促使優(yōu)秀的管理者在困難環(huán)境中進行自我激勵，而不需要等待外部激勵。即便他們在評估后發(fā)現(xiàn)當下的情況依然非常糟糕，他們首先考慮的仍然是：我現(xiàn)在應(yīng)該怎么做才能改變現(xiàn)狀？
有太多的人總以自己所處的環(huán)境因素為借口，在工作中得過且過甚至毫無業(yè)績可言。有些人聲稱，只有擺脫環(huán)境的約束，自己才能有所建樹。他們不思考自己如何才能擺脫這些限制，而是坐以待斃，等待其他人去為他們改變。
持有這種態(tài)度的人總能率先知道，在哪些情況下什么是不可行的，什么是他們做不到的，什么是現(xiàn)在做不到的，什么是在這里做不到的。
他們會指出他們能夠看到的所有困難，或表明自己擁有的資源和預(yù)算不足，或由于缺乏框架條件而無法完成任務(wù)。他們的座右銘就是：“這里不行，現(xiàn)在不行，現(xiàn)有條件下不行。” 其實，人們只需停下來換一種思維方式：“讓我想想，怎樣才能扭轉(zhuǎn)局勢……” 要想達到高效率，我們可以換一種態(tài)度去對抗消極思維，那就是：無論身在何處，傾你所有，盡你所能。
我們在很多情況下都無法完成所有想做或必須要做的事情。這是人之常情。但我們不應(yīng)該將此視為自己無所作為的借口。對這種借口的有力回應(yīng)是：盡己所能。
面對我們想要實現(xiàn)的目標，可獲得的資源永遠是不夠的。即使是大型組織也會受到種種資源的制約，無論是資金、人力或是適合當前環(huán)境的理想條件。
因此，我們應(yīng)該持有這樣一種態(tài)度：與其抱怨得到的資源有限，不如好好利用現(xiàn)有的資源。
圖片 有些人總是聲稱自己愿意做事，但又總是拖延時間： 現(xiàn)在不做，而是升職之后再做； 不是在現(xiàn)在的崗位上做，而是等換到下一個崗位再做； 不是在這家公司做，而是到另一家公司再做。
這些通常都是懶惰的借口，他們實際上并不是真的想有所行動。
因此，我們不應(yīng)該把時間浪費在這種人身上，我們可以給他們一到兩次做出改變的機會。如果他們是年輕人，興許我們可以多花點力氣提攜一下，但外部的力量畢竟是有限的。
幸運的是，組織中仍然有足夠多的人想真正做事，我們不需要對他們進行冗長的解釋，或者教他們?nèi)绾稳フ嫠伎?。我們?yīng)該與他們合作，為他們提供表現(xiàn)的機會，將這些人樹立為榜樣，為大家提供參照。
無論是哪種類型的組織，如果一定要提供激勵、給出理由，員工才能開始做事的話，那么這個組織的運作一定出現(xiàn)了問題。
在登山運動中也一樣。
相比于其他領(lǐng)域，我們在登山中會遇到更多感覺“我不行了”的狀況。正面思考和想象力幫助我們對事件進行心理預(yù)演。
在其他的運動訓(xùn)練中人們也發(fā)現(xiàn)了這種方法，會對一些復(fù)雜的動作進行心理模擬，直到在現(xiàn)實中能夠真正地做到。在高難度的攀登中，這一點尤為重要。
